HIGH OUTPUT MANAGEMENT を読んだ
2022-11-15 00:21
メモ
- マネージャーのアウトプット = 自組織のアウトプット + 影響力の及ぶ隣接組織のアウトプット
- エンジニアリングマネージャーのしごとにも引用されている
- テコ作用を考えること
- マネージャーが職場を回る
- 自分の時間をどう使うか、自分が達成したいことについて、もっとも効果的な手段を
- 最後までフォローしない権限移譲はただの職務放棄
- 一番良く知っている活動を委譲すべきだが、この手の委譲はマネージャー自身の気持ちに逆らうかも
- カレンダーによる時間のブロックを積極的に利用
- 処理能力以上の仕事は積極的にノー
- スケジューリングにたるみをもたせる
- マネージャーが問題を処理をする方法に一定の型をもうけることで、中断をなくす
- 1on1、スタッフミーティング、業務検討会
- 1on1は最低1時間は続けるべき。それ以下の場合は、部下が持ち出してくる問題がおのずと軽いものになってしまう。
- （ここでいう1on1はよもやま的な雑談ではない）
- 意思決定のためのミーティングは8人が絶対に打ち切る上限
- 臨時に開かれる使命中心ミーティングに業務の25%以上の時間を使い始めると、組織不全の兆候
- （これはマネージャーの仕事以外にも言えそう）
- 同僚グループ症候群（腹のさぐりあい）
- 上司が一番初めに意見を述べても、グループのメンバーの間でコンセンサスができるまで待っても、人々が自分の心にあるものをほんとうに自由には話さなかった
- メンバーの一人ひとりが自信を持てるように、グループに意思決定できる自信を与えられるように
- 今日のギャップを認識して、懸命に意思決定しようとするな。今日のギャップは過去の失敗の結果だ。明日の問題を解決するために、今日なすべきことを考えよう。
- マネジメント（経営管理）の成否は、集権化と分権化にかかっている
- 使命中心の組織と機能中心の組織のバランス。いつも出てくる結論はハイブリッドになる。
- 共通の事業目的を持つすべての大組織は、最後にはハイブリッド組織形態に落ち着くことになる。（グローブの法則）
- 二重、多重所属制度
- コングロマリットが例外だが、コングロマリットの各事業部はハイブリッド組織
- 高い生産性は特定のマネジメントスタイルとタスク習熟度の組み合わせ
- 部下のタスク習熟度別の効果的なマネジメントスタイル
- 低: 明確な構造・タスク志向 => 何を、いつ、どうして、をちゃんと示す
- 中: 個人志向 => 双方向通行的コミュニケーション、支持、お互いの判断力重視
- 高: マネージャーの関与を最小限にする => 目標を設定しモニター
- 上司は部下に正しい物事のやりかたを早くから伝えていれば、やがて親と同じような意思決定をするようになる
- 部下に物事を教える責任は必ず上司が負わなければならないし、顧客が支払うものではない
- 考課こそ部下に提供できるタスク関連フィードバックの中でたったひとつの最重要な方式
- メリット基準システムも各個人を競争させて比較する評価方式が必要だということを受け入れる必要がある
- だれかが一番になれば、誰かはビリになる
- 給料を業績達成奨励方式として使うなら、それは絶対に必要なことになる。ただし、激しい論争を生むし管理もしにくい。
- ピーターの法則の理解: 無能のレベルに達するまで昇進を続け、そのレベルに留まる
- 昇進して結果が出れば元の仕事に戻せばいい（リサイクル）ただしこれは失敗と捉えられがちだし、日本企業だと給与と連動している場合下がるばあいがある。
- リサイクリングを社内でオープンにして当たり前 = 失敗と感じさせないようにする文化が必要